序<br>首先，職業(yè)教育新一輪雙高建設(shè)，本質(zhì)上就是職業(yè)教育質(zhì)量建設(shè)。<br>或許，這是一句多餘的話；又或許，我們依然對(duì)本質(zhì)認(rèn)識(shí)得不夠，所以才忙著一次次地在潮頭衝浪，而沒(méi)靜下心來(lái)端詳大海深處。<br>我的意思是：新一輪雙高建設(shè)中，我們是只看要素，只看要素的指標(biāo)（無(wú)論是量化指標(biāo)還是非量化指標(biāo)），還是要看要素關(guān)係，要看要素間相互作用的模式，要看作用後果的可能性，要看達(dá)成目標(biāo)的決策風(fēng)險(xiǎn)。 <br>本文基於對(duì)豐田的分析，以及對(duì)復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)的粗淺認(rèn)識(shí)，談點(diǎn)兒兩月來(lái)對(duì)職業(yè)教育質(zhì)量建設(shè)的思考。<br>——奉與有緣人。 一、研究觀下觀“龍頭”<br>高水平專業(yè)群建設(shè)是“新雙高”項(xiàng)目質(zhì)量建設(shè)的核心。<br>在9項(xiàng)規(guī)定任務(wù)中，“立德樹人”是教育的根本目標(biāo)，“產(chǎn)教融合”是職業(yè)教育的基礎(chǔ)，“數(shù)字化教學(xué)新生態(tài)”是教育的時(shí)代性要求：這四項(xiàng)建設(shè)的成效，當(dāng)由“五金”建設(shè)的結(jié)果表征出來(lái)?！拔褰稹苯ㄔO(shè)的成效，又是國(guó)際交流的基礎(chǔ)。<br>質(zhì)量提升的前提是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。<br>對(duì)當(dāng)前職業(yè)教育的一種常見批評(píng)是：學(xué)校和行業(yè)、企業(yè)的聯(lián)繫不夠緊密，學(xué)校人才培養(yǎng)的企業(yè)需求滿足度不夠；由此，批評(píng)教師的職業(yè)教育教學(xué)水平不夠，並認(rèn)為提高水平的途徑是向企業(yè)學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)，尤其是向龍頭企業(yè)學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)。<br>那麼，就由如何認(rèn)識(shí)“龍頭企業(yè)”談起吧。 先明確三點(diǎn)：<br>第一，本文以豐田為對(duì)象，思考如何向龍頭企業(yè)學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)。汽車行業(yè)是典型製造業(yè)，是融合眾多上下遊行業(yè)的複雜製造業(yè)，而豐田的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)及文化都足稱典範(fàn)。<br>第二，所重點(diǎn)談及的豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵與外延，自然超出了狹義的操作技能；但是，豐田生產(chǎn)方式就是從要求一線員工一人能操作多臺(tái)設(shè)備開始的；進(jìn)一步說(shuō)，這也關(guān)聯(lián)著一個(gè)普遍性問(wèn)題，即職業(yè)教育技能人才培養(yǎng)的行業(yè)視角與企業(yè)視角：可以學(xué)生盡量廣泛地適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)要求為培養(yǎng)目標(biāo)（行業(yè)視角），也可以對(duì)特定企業(yè)用人需求來(lái)說(shuō)的“捨我其誰(shuí)”為培養(yǎng)目標(biāo)（企業(yè)視角），這是一個(gè)不存在唯一解的問(wèn)題。<br>第三，教師向企業(yè)的學(xué)習(xí)，應(yīng)該是研究型學(xué)習(xí)：因?yàn)槁殬I(yè)教育教師的學(xué)習(xí)，不是有樣學(xué)樣的學(xué)，而是為教而學(xué)；而高質(zhì)量的為教而學(xué)，就是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程，而這，恰恰是豐田生產(chǎn)方式的精髓。 二、時(shí)空觀下觀豐田<br>今天看，豐田堪稱汽車行業(yè)的“龍頭企業(yè)”：豐田在市場(chǎng)上是成功的——“有路就有豐田車”；豐田在質(zhì)量上是成功的——“一開開三代、代代開不壞、人走車還在”的調(diào)侃式口碑，已是登峰造極之喻；豐田在管理上是成功的——精益生產(chǎn)、安燈、看板等聲名遠(yuǎn)播，效仿者眾。<br>但我認(rèn)為，豐田有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)，是我們職業(yè)教育目前尤其應(yīng)該學(xué)習(xí)的：<br>優(yōu)點(diǎn)一，最大限度地消除無(wú)效勞動(dòng)；<br>優(yōu)點(diǎn)二，努力縮短“前置時(shí)間”，以適應(yīng)難以預(yù)測(cè)的變化；<br>優(yōu)點(diǎn)三，以“安燈”管理為代表的對(duì)一線員工的重視與自下而上的分佈式管理的結(jié)合。<br>這三點(diǎn)，說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，理解起來(lái)並不容易。比如，即使“（有效）磨刀不誤砍柴工”，但是，把豐田的觀點(diǎn)映射到教育上，我的理解就是：沒(méi)有直接用在學(xué)生身上的時(shí)間，都是前置時(shí)間，是應(yīng)該盡量縮短的時(shí)間。 錯(cuò)誤磨刀與過(guò)度磨刀，都是無(wú)效勞動(dòng)；而發(fā)現(xiàn)並消除無(wú)效勞動(dòng)，要有基層的活力。<br>而活力的產(chǎn)生，離不開這兩個(gè)前提條件。<br>條件一，“質(zhì)疑”。<br>這是豐田生產(chǎn)方式的思維基礎(chǔ)。<br>大野耐一（豐田生產(chǎn)方式的靈魂人物，培養(yǎng)了一批推動(dòng)豐田生產(chǎn)方式的年輕人）的忠告是：“人類都堅(jiān)信自己一直以來(lái)的做法是最好的。我的行為就相當(dāng)於推翻了他們一直以來(lái)深信不疑的東西，這可不是一件容易的事。畢竟能夠做到這一點(diǎn)的人少之又少，但我的工作就是培養(yǎng)出能夠獨(dú)立思考的人……”<br>比如，大野耐一對(duì)日本工人的“勤勞”不是一味讚頌，而是進(jìn)行了質(zhì)疑。他認(rèn)為相比歐美，日本工人的工作時(shí)間更長(zhǎng)，而日本的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率更低，這個(gè)問(wèn)題的原因之一就是存在大量無(wú)用功（過(guò)量生產(chǎn)的無(wú)用功；等待的無(wú)用功；搬運(yùn)的無(wú)用功；加工的無(wú)用功；庫(kù)存的無(wú)用功；動(dòng)作的無(wú)用功；生產(chǎn)次品的無(wú)用功）。所以，豐田生產(chǎn)方式不是如卓別林的《摩登時(shí)代》表現(xiàn)的那樣，由調(diào)快生產(chǎn)線速度、增加勞動(dòng)強(qiáng)度來(lái)增產(chǎn)，而是靠消除無(wú)用功來(lái)提高效率。<br>這種質(zhì)疑，這種對(duì)“常識(shí)”的懷疑，這種對(duì)改進(jìn)的渴望，以及對(duì)現(xiàn)場(chǎng)主義的堅(jiān)持，才是豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)。<br>這種質(zhì)疑不是盲目的，大野耐一對(duì)福特生產(chǎn)方式進(jìn)行了仔細(xì)的研究。<br>福特生產(chǎn)方式的特征是細(xì)分工作要素，確定每項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間。這反映出福特生產(chǎn)的指導(dǎo)思想：“大批量生產(chǎn)同一產(chǎn)品就能夠降低成本。”<br>而大野耐一提出了自己的假設(shè)：美國(guó)市場(chǎng)適合少品種大批量生產(chǎn)，但日本卻適合小批量生產(chǎn)，日本企業(yè)照搬福特生產(chǎn)方式不能形成優(yōu)勢(shì)；所以，豐田必須找出適合自己的中小企業(yè)生產(chǎn)方式。<br>不過(guò)，大野耐一完全贊成福特的效率觀點(diǎn)：“所謂效率，就是改正錯(cuò)誤的方法，用已知的最好的方法來(lái)完成工作。”<br>由此，在婀娜多姿的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生態(tài)中，有了豐田式生產(chǎn)的萌芽。<br>此時(shí)，幼小的豐田，在對(duì)市場(chǎng)與發(fā)展的認(rèn)知上，已達(dá)巨人水平。<br>條件二，“信念”。<br>豐田為什麼能“抓住”並“自重”發(fā)展時(shí)機(jī)？<br>豐田起步汽車業(yè)務(wù)時(shí)，日本尚未進(jìn)入汽車普及時(shí)代，豐田的汽車產(chǎn)量也很低。此時(shí)，無(wú)論是大野耐一還是豐田高層，並沒(méi)有將擴(kuò)大產(chǎn)量作為最優(yōu)先考慮的問(wèn)題，而是用很多時(shí)間與精力去思考“如何更好”。換個(gè)角度看這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)處?kù)丁坝仔 睜顟B(tài)的豐田，就想著當(dāng)美國(guó)車企一旦進(jìn)入日本時(shí)豐田如何生存與發(fā)展，就想著如何找到適應(yīng)日本情況並超越福特的生產(chǎn)方式。<br>對(duì)龍頭企業(yè)不是迷信而是質(zhì)疑，所以才有了後來(lái)居上的豐田。<br>不妨想想，若我們身處彼時(shí)，是不是會(huì)選福特為學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)的龍頭企業(yè)呢？畢竟，在當(dāng)時(shí)（1950年），福特一天的汽車產(chǎn)量是8 000輛，而豐田，不過(guò)區(qū)區(qū)40輛而已。<br>即使後來(lái)日本汽車工業(yè)起步了，地處東京的日產(chǎn)，也是大家心目中的日本車企第一，而不是偏居三河的豐田。<br>即使後來(lái)豐田做大做強(qiáng)了，也曾被政府、社會(huì)及工會(huì)大範(fàn)圍質(zhì)疑過(guò)，質(zhì)疑豐田是否壓榨員工、壓榨供應(yīng)商。<br>很久很久之後，豐田是標(biāo)桿，才是毋庸置疑的問(wèn)題。<br>不妨問(wèn)一下自己：今天的豐田已經(jīng)像當(dāng)年的福特一樣“毋庸置疑”地龍頭了；我能像當(dāng)年豐田質(zhì)疑福特一樣，質(zhì)疑今天的豐田嗎？<br>所以，我們不僅要研究豐田今天的樣子，更要研究豐田是如何成為今天的樣子的——這不僅對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有意義，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)（無(wú)論老師還是學(xué)生）也有意義。<br>這，不僅是需要深度思考的問(wèn)題，而且是需要責(zé)任感、勇氣、洞見與擔(dān)當(dāng)?shù)膯?wèn)題。 三、生命觀下觀人因<br>在豐田生產(chǎn)方式的建立過(guò)程中，大野耐一以及他帶出來(lái)的豐田生產(chǎn)方式“指導(dǎo)員”在現(xiàn)場(chǎng)的工作方式，對(duì)如何做好職業(yè)教育教師是很有啟發(fā)的。<br>大野耐一及所帶指導(dǎo)員的職責(zé)不是提高工人的操作技能（有些年輕指導(dǎo)員們一入職即從事這項(xiàng)工作，他們甚至不會(huì)操作設(shè)備，每個(gè)人也不可能會(huì)操作所有的設(shè)備），他們的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要改進(jìn)的問(wèn)題並推動(dòng)改進(jìn)的實(shí)現(xiàn)。<br>先談?wù)劯倪M(jìn)的實(shí)現(xiàn)。<br>大野耐一及指導(dǎo)員在現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)由仔細(xì)觀察而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題後，從不直接點(diǎn)明問(wèn)題，更不會(huì)直接給出解決方法，而是叫現(xiàn)場(chǎng)人員（管理者或工長(zhǎng)等）一起觀察，引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)人員自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題並找出解決辦法，而且對(duì)解決方案要深思熟慮，而非急於求成，目的是讓大家通過(guò)解決一個(gè)問(wèn)題，學(xué)會(huì)解決其他問(wèn)題，激發(fā)並提高現(xiàn)場(chǎng)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，在實(shí)踐中踐行了“慢即是快”的道理。<br>再談?wù)剢?wèn)題的發(fā)現(xiàn)。<br>前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，質(zhì)疑，是豐田卓越的前提。<br>當(dāng)指導(dǎo)員找到現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題時(shí)，也就意味著找到了現(xiàn)有工作手冊(cè)中的問(wèn)題，所以他們的基本態(tài)度就是不會(huì)刻板遵循甚至迷信現(xiàn)行手冊(cè)及規(guī)定。<br>他們堅(jiān)信，持續(xù)改善才是豐田生產(chǎn)方式的追求。因此，喜歡“思考與改善”的團(tuán)隊(duì)，才是適用豐田生產(chǎn)方式的團(tuán)隊(duì)。<br>為何要以建設(shè)這樣的團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)？<br>因?yàn)榇笠澳鸵患柏S田高層正確分析並應(yīng)對(duì)了日本工人與美國(guó)工人的不同。<br>美國(guó)工人，對(duì)管理者拿著秒錶站在身後，絲毫不感到不自在：你付工資買了我的工作時(shí)間，這期間，我自然應(yīng)該接受你的管理。同樣，當(dāng)出現(xiàn)非我原因的問(wèn)題，比如我已經(jīng)找張操作了，我自然不費(fèi)心思考問(wèn)題的原因。<br>而日本工人富有匠人精神：我的工作我自然上心，盯著我就是不信任我——但是拉燈影響別人確是難下決心的事情；還有，大野耐一說(shuō)，後續(xù)不需要零件時(shí)，就不要生產(chǎn)（“JUST IN TIME”），對(duì)於活兒沒(méi)幹完都不會(huì)下班的日本工人，怎麼能讓別人看見自己閒著呢？<br>由此，豐田找到的不僅是問(wèn)題，而是超越的路徑：福特的一線工人（只管動(dòng)手）與工程師（不停動(dòng)腦）的工作狀態(tài)差別極大；因此，豐田要培養(yǎng)能夠自主思考的一線工人。只會(huì)聽命行事的人無(wú)法提高生產(chǎn)效率，現(xiàn)場(chǎng)員工必須充分發(fā)揮自己的聰明才智……要想戰(zhàn)勝福特，不能只靠經(jīng)營(yíng)者也不能只靠員工，需要大家齊心協(xié)力……絕對(duì)不能忽視現(xiàn)場(chǎng)員工的聲音，培養(yǎng)出能夠獨(dú)立思考的員工，這樣，關(guān)鍵的現(xiàn)場(chǎng)改善才能實(shí)現(xiàn)低成本高效益的持久性。<br>由此，弱小的豐田在生產(chǎn)方式的創(chuàng)新上，達(dá)到了巨人的水平。 豐田生產(chǎn)方式並不複雜，簡(jiǎn)單實(shí)用是其最大特征；但是，最簡(jiǎn)單的往往最難學(xué)，比如豐田對(duì)待一線工人的態(tài)度。<br>大野耐一要求現(xiàn)場(chǎng)管理者“不管在任何時(shí)候，都必須對(duì)拉燈繩的員工表示感謝”。（“安燈”，被稱為豐田生產(chǎn)方式“自働化”的象征，即當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，員工只要拉一下生產(chǎn)線旁邊的燈繩，黃色安燈亮起，班組長(zhǎng)就會(huì)立刻趕到現(xiàn)場(chǎng)提供幫助。問(wèn)題解決之前，生產(chǎn)線紅燈停運(yùn)，此時(shí)其他員工也只能等待，或者打掃衛(wèi)生。）這一點(diǎn)，模仿者就很難做到。<br>豐田生產(chǎn)方式要求一線員工高質(zhì)量地完成工作，但工作要求確是力求簡(jiǎn)單而避免複雜。要求一線員工牢記的只有兩點(diǎn)：“JUST IN TIME”與“盡可能消除無(wú)用功”。但，由此生發(fā)出的變化確是令人驚訝的。<br>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以學(xué)習(xí)的另一點(diǎn)，是體現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式本質(zhì)的對(duì)常識(shí)的懷疑，對(duì)新方法的不斷探索。打破傳統(tǒng)做法、導(dǎo)入全新改善，說(shuō)來(lái)容易做到難，因?yàn)槟阏J(rèn)識(shí)到的與你想做的，是基於你的認(rèn)識(shí)與思路，這是需要試錯(cuò)空間的。而豐田堅(jiān)持自己想要的，並不是站在生產(chǎn)線旁邊進(jìn)行機(jī)械化作業(yè)的人，而是能夠憑借自己的判斷進(jìn)行作業(yè)的人。<br>豐田生產(chǎn)方式的精髓，只有在現(xiàn)場(chǎng)才能學(xué)到，這也是一大難點(diǎn)。<br>1987年，豐田把位於肯塔基的第一家美國(guó)工廠招聘的3000名員工（應(yīng)聘者達(dá)10萬(wàn)人），全部送回日本本土工廠進(jìn)行了為期四周的研修。如此規(guī)模的普通員工飛往海外研修，堪稱壯舉（從未遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)與親人的肯塔基老表們感受到了極大的壓力，有人為此放棄這份難得的工作）。<br>豐田的基因，只有在豐田現(xiàn)場(chǎng)才能正確獲得，這就是豐田的現(xiàn)場(chǎng)主義；離開特定環(huán)境，真實(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)亦會(huì)成為空論。<br>順便說(shuō)，麥肯錫也是如此工作的：他們的改進(jìn)方案，往往是沉浸企業(yè)五六個(gè)月，在複雜中看到簡(jiǎn)單後才拿出來(lái)的。我一直說(shuō)：走走看看聽聽就指出如何改進(jìn)的點(diǎn)子大王，是虛幻的。<br>由上述的分析可以看出，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以人為中心尋求變化，質(zhì)疑習(xí)以為常的事情，試錯(cuò)效率提升的不同思路，等等，催生了豐田生產(chǎn)方式，催生了豐田的成就。<br>變化的發(fā)生，是個(gè)核心問(wèn)題。如何抓住乃至促成有利的變化，我以為，了解複雜自適應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)理，是極其有益的。