262.招對人還是培養(yǎng)人西子 <h3> 做財務多年，從國企到民企，從外資到內(nèi)資，從當年的小財務到大財務，從經(jīng)理到總監(jiān)兼董秘再到跨國公司財務經(jīng)理，我面試與招聘的財務人才不少，但總的經(jīng)驗與體會是：招對人遠比培養(yǎng)人重要。<br> 目前所在公司從國內(nèi)到國外，從制造業(yè)到貿(mào)易公司，大大小小十余個，說多不多說小不小，基本財務采取的都是集中管理和招聘。國內(nèi)子公司暫且不說，國外子公司每次遠程面試至少要花1個多小時，從專業(yè)到管理，從技能到經(jīng)驗，再到綜合素養(yǎng)和壓力測試，重大事項和關鍵業(yè)務事項問題解決，都會因面視者視不同情況過一遍，唯有這樣，才能確定遠隔大洋彼岸的人是不是我們想要的，能不能勝任快速公司發(fā)展和日易繁重的各項經(jīng)濟業(yè)務對財務領導者的需求。<br><br> 對于國內(nèi)，我則更注重應聘者的專業(yè)和崗位實際技能。因為我們是集團化財務中心模式，國內(nèi)財務全部集中在一起辦公，出于成本和工作體系化考慮，基本是一人多崗，全權負責整個財務。這就對財務管理者提出極大要求，從帳務處理到報表編制，到核算規(guī)則到經(jīng)營分析，特殊事項財務判斷和處理辦法，合并報表的編制及對各子公司總經(jīng)理業(yè)務的支援，溝通確認，整體風控稅務影響和關聯(lián)交易難易程度，對上層Boss對財務的理解和需求，包括處理速度和準角性，都要考慮。<br><br> 所以，深切的感受到：招對人，遠比在工作過程中培養(yǎng)人更為重要。<br><br> 每天厚重的工作事項和各部門需求，溝通對人的工作能力和專業(yè)度要求更高，還必須有過硬的身體素質(zhì)及穩(wěn)定的內(nèi)核情緒力。否則，基本每天都會有讓人崩潰的事情，碰到重大事項上層給不到有力幫助，基本都要自已想辦法協(xié)調(diào)和解決。<br><br> 繁重的工作任務和工作節(jié)奏，由于合并報表的特性，大家工作獨立又高度關聯(lián)，任何一個人都不能置身于財務體系自我隨性，所以一旦某個員工某個階段家庭出現(xiàn)狀況，無法平衡工作和學習或覺醒加薪得不到公司批準，提出離職，那么我就必須立即啟動招聘計劃，且要做好彌補空缺職位的預案。<br><br> 公司所處的地理位置，現(xiàn)在新一代求職者對對公司的環(huán)境要求，行政招不到我所需的專科院校的統(tǒng)招人才，每次給的都是在附近東拼西湊的邊邊角角自考大眾，即是用三輪制面試，可供我用的人仍特別少，而我們對員工的工作要求又不能降，最初我只能降標準自已帶，但面對節(jié)然不同的工作強度和上市公司程標準化的工作程序，加上眼化繚亂的各個操作系統(tǒng)，跨國單據(jù)，系統(tǒng)，新人往往都難以招架，多者一兩個月，少者三四天，四五天就跑路，基本大部分工作還是我老員工在處理。<br><br> 這樣一來使得整個財務部的工作矛盾日益嚴重，新人留不住，老人不得不長期被迫處于一種高壓長期加班的疲憊和工作焦慮中，上層遠離實際長期處于水面，一味只憑自想來判斷亂批評，再加上整個行業(yè)經(jīng)濟下行，國內(nèi)業(yè)務增長乏力，為附和公司裁人指標，武斷砍掉重要崗位招聘，還實行8減1，更讓大家失去希望和信心，一度人心渙散，多人情緒失控拖延為工作爭吵。原本經(jīng)過兩年培養(yǎng)起來的堅強無畏的財務隊伍由于訴求上層解決方案一變再變又三變，大家失去信心隊伍差點失控，只能上下溝通，多方協(xié)調(diào)，開會，釘釘聯(lián)絡，還要防止小鬼背后使絆。才又把大家團結在一起。想想能走到現(xiàn)在真是不容易。<br><br> 其實，在現(xiàn)實的招聘中，做為我們，在面試符合工作能力的下屬，做為應聘者，對方同樣在篩選想進入的公司和自已想追隨的上司，領導者。<br><br> 面試一個到兩個小時能彼此合適，不但需要各自能力，也是一種彼此走近的工作機會，都是不易，但能留下來，在不同以往工作環(huán)境和強度中快速適應，調(diào)整心態(tài)和以往的工作習慣，通過試用期，對求職者自身的專業(yè)、經(jīng)驗、能力，及其自已對自身要求、能力成長意愿，缺一不可。<br><br> 普通公司的新人，顯然無法接受上市公司的工作要求，甚至無視自已的職業(yè)發(fā)展，一旦遇到困難，下到三十初頭，上到接近四十新人，都會逃之夭夭。<br><br> 當然，在目前眾多新人中，不乏兩三個情緒穩(wěn)定，能力不錯，即有限但能及時溝通獲得幫助拿下陣地的好苗子，可惜，新一代的職場人，無法接受我們巨大的工作量和不得不無薪加班的工作日常，一個是培養(yǎng)好了，被行政為消化安置老員工想辦法讓辭職了，另兩個是加了一段時間班自已辭職，怎么留都留不??！<br><br> 綜上總結這半年招聘失敗案例：招對人比培養(yǎng)人更重要。<br><br> 跟我一起堅持到現(xiàn)在的老員工，我們在工作中一起打怪，遇到困難和挫折，都是我?guī)е蠹乙黄鹋朔?，現(xiàn)在個個都可以獨擋。<br><br> 新人沒有同我們一起經(jīng)過萬里長征，對公司缺乏認同感，面試時信誓旦旦，實際到崗，發(fā)現(xiàn)工作量與自已想像差距巨大，在學習一段時間后斷然辭職，又用在里這學習到的技能再去找輕松壓力小的下一份工作。<br><br> 思想不一致，再想留都是枉然。<br><br> 所以，招對人很重要。招同頻的人，招認知和對自已要求都高的人。<br> </h3>