<![CDATA[<legend id="4feja"></legend>]]> | |
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<![CDATA[<td id="4feja"></td>]]> <p class="ql-block ql-indent-1">今年4月，華為發(fā)布的年報中，一張合影引人注目--161名持股員工代表站在階梯上，"C 位"不是任正非，而是華為現(xiàn)任董事長梁華。與梁華一起站在前排的還有郭平、孟晚舟、余承東等人。任正非在第二排最右側(cè)的角落里，背手而立。</p><p class="ql-block ql-indent-1">網(wǎng)友留下“神評論”：“任正非氣定神閑，像是來視察的退休老校長。”</p><p class="ql-block ql-indent-1">這張合影印證了任正非在2019年說的那句話："華為的未來不用我想，我在華為已經(jīng)是個傀儡了。"</p> <p class="ql-block ql-indent-1">財經(jīng)作家、《華為商業(yè)哲學(xué)》主編程東升告訴《環(huán)球人物》記者，任正非在合影中的位置逐漸邊緣化，是華為獨特的權(quán)力分配機制與戰(zhàn)略布局的必然結(jié)果，也體現(xiàn)了任正非對華為高層團隊的信任。</p><p class="ql-block ql-indent-1">這種信任源自哪里呢？程東升說，"源于他看到了現(xiàn)今高管團隊傳承了華為的價值觀"。華為的價值觀由任正非奠定，主要包括以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、自我批判、以客戶為中心、持續(xù)創(chuàng)新等。高管團隊傳承后，"又進一步塑造了他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作方式"。</p> <p class="ql-block">“英雄”</p><p class="ql-block ql-indent-1">這張大合影中，除任正非外，資歷最深的是現(xiàn)任華為監(jiān)事會主席郭平。他在1988年，也就是任正非創(chuàng)業(yè)的第二年就加入了華為，曾與孫亞芳、鄭寶用、李一男、余承東并稱華為"五虎上將"。</p><p class="ql-block ql-indent-1">華為資深管理顧問、中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波向《環(huán)球人物》記者這樣形容 40多歲創(chuàng)業(yè)的任正非和最早加入華為的那批人："一位有抱負(fù)的中年知識分子，周圍集結(jié)了一大群有想法的青年知識分子，他們年齡相差20歲左右，身上共同的標(biāo)志是8個字：一貧如洗，胸懷大志。"在吳春波看來，"英雄主義是華為的重要基因"。作為任正非的早期追隨者，郭平身上自然有著與任正非相似的"英雄主義"。</p><p class="ql-block ql-indent-1">2000年，華為遭遇寒冬。跨國公司以殘酷的價格戰(zhàn)與華為等本土企業(yè)爭奪市場。任正非對當(dāng)時局勢的總結(jié)是："若3至5年內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么國內(nèi)市場一旦飽和，我們將坐以待斃！"</p><p class="ql-block ql-indent-1">國外市場的開拓非常艱難。現(xiàn)任華為監(jiān)事會副主席李杰是1992年加入華為的，1996年前后，他被派去開拓俄羅斯市場，這也是華為拓展的第一個海外市場。當(dāng)時恰巧趕上俄羅斯的經(jīng)濟危機，李杰的業(yè)務(wù)陷入停滯。任正非對他說："如果有一天俄羅斯市場復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從樓上跳下去吧。"李杰說："好！"</p><p class="ql-block ql-indent-1">到了2003年，華為一路克服艱難險阻，逐漸開拓了東南亞、歐洲和拉美等市場，海外業(yè)務(wù)漸有起色。但同年，又一場危機向華為襲來。華為被跨國通信巨頭美國思科以"在多款路由器和交換機中盜用了其源代碼"為由提起訴訟。</p><p class="ql-block ql-indent-1">一旦思科勝訴，意味著華為將長時間無法進入美國市場，更壞的結(jié)果是，輿論風(fēng)暴很有可能會讓華為多年的國際化布局遭遇崩盤。</p><p class="ql-block ql-indent-1">就在此時，郭平臨危受命，擔(dān)任應(yīng)訴團隊總指揮。到美國后，郭平做的第一步就是換掉原來的公關(guān)公司，因為他發(fā)現(xiàn)，思科同時也是這家公關(guān)公司的廣告客戶。他還發(fā)現(xiàn)，思科的霸道擴張使美國本土到處暗藏著反抗思科的火藥。他因此確定，反擊思科要做的，就是找到那根能將火藥點燃的火柴。</p><p class="ql-block ql-indent-1">郭平邀請斯坦福大學(xué)教授、數(shù)據(jù)通信專家丹尼斯·阿里森作為第三方專家參觀研發(fā)流程，對思科和華為的產(chǎn)品進行對比分析。結(jié)果顯示，華為沒有抄襲的理由和證據(jù)。這不僅讓華為洗脫了抄襲的嫌疑，贏得了許多支持，還給華為在全球范圍做了一次免費廣告。</p> <p class="ql-block ql-indent-1">吳春波與華為資深管理顧問田濤合著的《下一個倒下的會不會是華為》一書中記載了一個細(xì)節(jié)：郭平等華為多位高管一年乘坐飛機的次數(shù)在150次以上，長期高壓工作讓郭平患上了一種查不出原因的病，癥狀嚴(yán)重時，血小板異常低，但休息一段時間又會康復(fù)。</p><p class="ql-block ql-indent-1">處理與思科的這場官司，郭平是緊急赴美，起初以為是尋常的一次出差，他只帶了兩件襯衫，沒想到待了半年，官司才打贏。</p><p class="ql-block ql-indent-1">得到"勝仗"的消息，華為在北京召開媒體見面會，但出現(xiàn)在鏡頭面前的不是郭平。時至今日，郭平都未講述那場勝仗的更多細(xì)節(jié)。</p><p class="ql-block ql-indent-1">有觀點認(rèn)為，這傳達出郭平與任正非別無二致的"英雄觀"。任正非說過："管理層要淡化英雄色彩。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表。"</p> <p class="ql-block ql-indent-1"><i>2019年8月，余承東在華為開發(fā)者大會上官宣發(fā)布鴻蒙系統(tǒng)。</i></p> <p class="ql-block">“一邊吹牛，一邊戰(zhàn)斗”</p><p class="ql-block ql-indent-1">當(dāng)年的"五虎上將"，孫亞芳、鄭寶用、李一男已離開華為，只剩下郭平和余承東。不同于郭平的低調(diào)，1993年加入華為的余承東經(jīng)常"吹牛"，他因此得了些綽號--"余大嘴""余瘋子"。</p><p class="ql-block ql-indent-1">任正非對此的態(tài)度是："就讓'余瘋子'搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對沖一下……"所謂的"黑、白、灰"指的是任正非獨創(chuàng)的一套"灰度"理論，他曾用太極來解釋：太極圈里的白魚表示陽，黑魚表示陰。白魚中間一黑眼睛，黑魚之中一白眼睛，表示陽中有陰、陰中有陽。"一個人的優(yōu)點與缺點相互對沖又相互依存，一個組織的輝煌與衰落也都是同宗同源，互為因果。"任正非說。</p><p class="ql-block ql-indent-1">2010年，41歲的余承東掌管華為終端公司和消費者業(yè)務(wù)。當(dāng)時，華為生產(chǎn)的還是運營商貼牌機，面臨著高端智能機迅速普及，銷售從線下轉(zhuǎn)到線上的復(fù)雜局面。</p><p class="ql-block ql-indent-1">2012年3月，余承東發(fā)了一條微博："最近被那些盲從的跟風(fēng)者搞火了，我在此不謙虛地說一次，我們今年年底到明年年初將推出一款比 iPhone5要強大很多的旗艦手機。"這條微博被網(wǎng)友冷嘲熱諷，"余大嘴"的稱號便來源于此。</p><p class="ql-block ql-indent-1">吳春波說："華為最核心的精神動力機制之一就是'吹大牛',而余承東身上有很深的華為'烙印'--一邊吹牛，一邊戰(zhàn)斗。"</p><p class="ql-block ql-indent-1">從2012年到2013年，余承東"壯士斷腕"般砍掉大量貼牌機和低端功能機，創(chuàng)新性地推出了華為 Ascend P1、Ascend D1等中高端智能機。然而，這些機型不僅未達到理想的銷售目標(biāo)，反而使華為的營收下滑，華為內(nèi)部響起"讓老余下課"的呼聲。</p><p class="ql-block ql-indent-1">此時任正非站出來說："不支持余承東的工作就是不支持我。"怨聲被壓了下去。余承東再次"口出狂言"：華為手機3年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機終端廠商、銷售目標(biāo)一年漲三倍……</p><p class="ql-block ql-indent-1">余承東帶團隊頂著巨大的壓力繼續(xù)進行研發(fā)，在一款新機型上傾注了大量資源和精力，這款新機就是2013年發(fā)布的華為Ascend P6--上市前兩天，預(yù)定量突破了200多萬臺。</p><p class="ql-block ql-indent-1">從這時起，"讓老余下課"的聲音少了，就連"余大嘴""余瘋子"也不再是"黑點"，反而成了他的勛章。正如他所言：“我吹過的牛，基本都實現(xiàn)了?！?lt;/p> <p class="ql-block ql-indent-1">2019年8月9日，華為開發(fā)者大會上，余承東公布了鴻蒙系統(tǒng)，再次讓市場為之一振。那天正好是他50歲生日，他發(fā)了一條朋友圈說，"感恩工作時遇到一有偉大老板和奮斗文化的好公司"。</p><p class="ql-block ql-indent-1"> <span style="font-size:18px;">這幾年，余承東還是一邊保持著"大嘴"的狀態(tài)﹣﹣華為不讓他說"遙遙領(lǐng)先"，他轉(zhuǎn)頭就說"強得飛起"；一邊繼續(xù)自己的"戰(zhàn)斗"--鴻蒙系統(tǒng)已經(jīng)迭代到5.1版本。</span></p><p class="ql-block ql-indent-1">今年6月11日，在華為發(fā)布會上余承東說："創(chuàng)新是一場沒有終點的馬拉松，華為始終堅持在創(chuàng)新的道路上砥礪前行，永不止步。"</p> <p class="ql-block">“自我批判”</p><p class="ql-block ql-indent-1">對華為現(xiàn)任副董事長、公司首席財務(wù)官（CFO）孟晚舟而言，任正非是父親，也是老板。</p><p class="ql-block ql-indent-1">和余承東一樣，孟晚舟也是1993年加入華為的，一開始做雜活，一做就是3年。她待在一個"特混"辦公室﹣﹣文秘、前臺、《華為人》編印都在這里，做的工作是文件打印、轉(zhuǎn)接電話、安排展覽會務(wù)等。當(dāng)時父親告訴她，社會閱歷第一條就是對人要有認(rèn)識，打雜有助于積累這些經(jīng)驗。</p><p class="ql-block ql-indent-1">1997年，孟晚舟進入華中理工大學(xué)（今華中科技大學(xué)）攻讀會計碩士學(xué)位，畢業(yè)后任職于華為財務(wù)部門，由此才算真正開始自己在華為的職業(yè)生涯。</p><p class="ql-block ql-indent-1">對華為的財務(wù)，任正非曾用"一桿漢陽槍"來比喻："一大批青年人，初出茅廬，什么都不懂，提著一桿漢陽槍就上戰(zhàn)場。"</p><p class="ql-block ql-indent-1">在這個戰(zhàn)場上，孟晚舟主導(dǎo)建立了華為的5個賬務(wù)共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，并推動華為全球集中支付中心在深圳落成。她還負(fù)責(zé)實施長達8年的華為IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）變革，在資源配置等多方面建立規(guī)則，使華為開啟了精細(xì)化管理之路。此后，IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)。</p><p class="ql-block ql-indent-1">2009年，任正非與財務(wù)體系員工座談，將公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展歸功于財務(wù)體系的有力支持。"提著一桿漢陽槍就把巡航導(dǎo)彈打下來了，這就是華為的財務(wù)。"</p><p class="ql-block ql-indent-1">成績已經(jīng)相當(dāng)亮眼，但問題依然存在--有部門和個人為了沖業(yè)績做假收入、假利潤、假合同。</p><p class="ql-block ql-indent-1">在華為，任正非經(jīng)常談到自我批判："華為多年堅持的自我批判的傳統(tǒng)，是我們戰(zhàn)勝內(nèi)部危機的一大法寶。""我們要不斷地自我批判，不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發(fā)展的。"</p><p class="ql-block ql-indent-1">發(fā)現(xiàn)問題的孟晚舟也決定"自我批判"，她說："華為不能建在啤酒泡上…"于是在2014年，她帶領(lǐng)財務(wù)部成立了數(shù)據(jù)核查小組，專門負(fù)責(zé)賬實相符的監(jiān)察工作。</p><p class="ql-block ql-indent-1">這還沒完，2015年，華為內(nèi)刊上登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，反映向客戶預(yù)付款時審批多、流程復(fù)雜等問題。任正非看后，簽發(fā)了一封總裁辦電子郵件，帶著怒氣說："不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使？"</p><p class="ql-block ql-indent-1">被父親批評后，孟晚舟花了2年時間，將華為的賬務(wù)核算做到全球7x24小時循環(huán)結(jié)賬機制，官宣時，她將此形象地稱作"'日不落'循環(huán)結(jié)賬"。</p><p class="ql-block ql-indent-1">也是這一年，北大管理學(xué)教授陳春花問任正非："華為成功的真正核心點是什么？"任正非答，是財務(wù)體系和人力資源體系。這無疑是對孟晚舟工作的認(rèn)可。</p><p class="ql-block ql-indent-1">孟晚舟和華為財務(wù)體系的"自我批判"仍在進行。華為在2024年財報中透露，2019年以來，孟晚舟繼續(xù)構(gòu)建財經(jīng)數(shù)字化整體藍(lán)圖，融入AI與算法，華為財經(jīng)已成為世界領(lǐng)先的數(shù)字化和智能化的財經(jīng)組織。</p><p class="ql-block ql-indent-1">華為有一項輪值董事長制度，每屆任期6個月，輪值期間主持公司董事會及董事會常務(wù)委員會。2023年4月，孟晚舟首次擔(dān)任輪值董事長。</p><p class="ql-block ql-indent-1">今年1月，華為公開任正非的個人持股，只有約0.73%。這正如任正非在公開場合多次強調(diào)的--"華為不是一個人的公司"。</p><p class="ql-block ql-indent-1">程東升說："任正非的'放權(quán)'，激發(fā)了團隊的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。今天我們看到的高管團隊正是在任正非的充分授權(quán)下，才迅速成長為核心力量，成為華為邁向未來的堅實底座。</p> <p class="ql-block">摘自《環(huán)球人物》作者：牛志遠(yuǎn)</p>