<p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 說起我在改革開放前期遇囧局，這事要從上個世紀九十年代初說起，</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 那個時候計劃經濟弊端顯現?：在計劃經濟體制下，國企缺乏市場競爭力，效率低下，大量國企虧損嚴重，成為經濟改革的負擔??。</span></p><p class="ql-block"> <span style="font-size:22px;">由于市場化改革需求?：鄧小平1992年南巡講話后，確立了向市場經濟轉型的方向，要求改革國企以適應市場化??。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 那個年代正處在改革開放的前期遇囧局，只要解放思想、實事求是，一切從實際出發(fā)，只要抓住關鍵點：形成“一子落、滿盤活”的局面；依靠改革應變局開新局，要堅持兩點論和重點論的統一，既緊緊扭住關鍵，又強化改革協同，充分發(fā)揮改革的牽引作用。 </span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 北京市紅都集團公司是北京市首批改革的試點單位之一。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 1992年12月28日，北京市商委將國企中的北京市紅都服裝公司、北京市紡織品公司（該公司從1949年花布公司改造過來，是一家經營45年的老公司，計劃經濟時期，是國家棉布票供給單位、一級批發(fā)企業(yè)），北京市勞保用品公司和北京市華表服裝公司組成集團公司。集團公司董事長由商業(yè)局副局長兼任，黨委書記由資歷老的馬金盈擔任，總經理由紅都時裝公司總經理張進輝擔任。原來四家公司撤銷，原各公司的科室的管理人員充實到重新組合的子公司和企業(yè)職工中專學校、第三產業(yè)公司的集體所有制企業(yè)，幼兒園等單位實體（此時，繼續(xù)保留著計劃經濟時期國企的社會職能單位，如：承擔著社會青年就業(yè)，成立集體所有制的第三產業(yè)職能，??擔社會保障職能，成立幼兒園等）。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 北京紅都集團公司下設二個辦公室、五個管理部門，即：董事長、總經理辦公室、黨委辦公室；企業(yè)策劃部、商情業(yè)務部、財會管理部、安全保衛(wèi)部、后勤管理部。下設子公司40多家，是二級法人代表管理公司。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 1993年初，重新組合時，我被安排在企業(yè)策劃部。是主要負責人之一。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 部門職能；負責集團公司的企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、為子公司制定年度任務指標及考核指標、指導、督查、整改各子公司經營狀況、推進企業(yè)向市場經濟化轉型等。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 我在任職期間，先后撰寫了“集團公司五年發(fā)展規(guī)劃”、“北京市紅都集團公司前門紡織品公司調查報告”、“北京市安化樓紡織公司經營整改辦法”（給企業(yè)開處方）、“北京市紅都集團公司第三產業(yè)公司經營管理辦法”、“利用固定資產的閑置開發(fā)寫字樓經營的發(fā)展思路”等重量級報告。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 1995年底，集團公司黨委副書記劉連勇，副總經理鞏福江找我談話，讓我擔任昌平遠郊區(qū)的輕紡公司總經理（子公司），并且說，只要你能夠接任，有什么困難和條件都可以提出來。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 北京昌平輕紡公司原先是由昌平區(qū)紡織品公司與北京市輕紡公司合并而成。由原先兩套領導班子，四位黨政一把手組成的新公司。公司從1994年到1995年組成新的公司以來，領導班子不團結，人心渙散，經營一直虧損。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 在決定我上任之前，這件事后來才知道，曾經找了過幾位候選人去擔任總經理，都說出各種理由，沒有人去上任，最后才找我談話，談了幾次，最后表了態(tài)，接受上任。 </span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 但我提出三個條件：一是找一名書記作搭檔，共同管理企業(yè)，要求資歷經驗豐富的政工干部擔任書記；二是請集團公司挑選一名業(yè)務副總經理；三是我保證在三年內扭虧為贏，三年期滿后，要求集團公司調我回市內工作。</span></p> <p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 最后，集團領導同意我的要求，讓我提名選書記上任，提名一位業(yè)各技術好的擔任副總經理，結果找書記人選，誰都不去，因為郊區(qū)交通不便，每天上下班乘公交車需要4個多小時，很辛苦。找政工干部談話，都說出各種理由，不愿意去；找副手也不愿意去。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 最后，沒有辦法，我只好帶了幾位業(yè)務骨干，一起上任了。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 我于1995年12月份上任，上任的第一年做了三件事。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第一件事：摸清家底，清理庫存、甩掉包袱、輕裝上陣。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 新的公司成立運轉至今，發(fā)現庫存商品1200萬元。其中滯銷商品700多萬元，資金周轉率低下，企業(yè)出現虧損。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 為了解決滯銷商品的問題：</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 1、采取 分類別分品種，動員全體員工與工資掛鉤，分指標分任務銷售，發(fā)揮全體員工的積極性，讓員工人人動起來。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 2、組織大眾商品與商業(yè)公司，平價稍售合作（我公司無利潤銷售）。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 3、聯系專業(yè)商場、商店合作，將滯銷商品，削價批發(fā)銷售。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 經過二年的努力，庫存滯銷商品，賣出了600多萬元，回收資金500萬元，銷價損失100多萬元，但企業(yè)回收了資金 減輕了企業(yè)資金周轉的困難，企業(yè)資金年周轉率開始上升。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第二件事，著力解決資金歷史遺留問題。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 輕紡公司的歷史遺留問題有三筆財務帳。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第一筆財務賬上有50萬元資金借貸。這件事在改革開放初期，由一家布鞋廠，由于廠方缺乏資金開發(fā)新產品。在原先合并前的昌平公司，由昌平區(qū)政府出面擔保（那個時期還處計劃經濟過渡時期），將50萬元借貨給集體所有制的鞋??（因為當時的集體所有制的資金貸款，銀行不預以接受，只有讓國企轉借代款，這事是當時政府干預出現的問題）而這50萬元的銀行貸款利息費用，一直由輕紡公司承擔。十年下來利息滾動達十幾萬元，這50萬元資金給鞋廠使用，至今還??擔著支付給銀行。如今，鞋廠倒閉了，這筆呆死帳，一直未能解決。</span></p><p class="ql-block"> <span style="font-size:22px;">第二筆是歷史遺留下來的三角債。自從放開經營以來，企業(yè)與企業(yè)之間在經營形成三角債，又形成惡性循環(huán) ，欠帳有理的謬論現象。這筆三角債有90多萬元。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第三筆帳是在計劃經濟時期，企業(yè)??擔社會保障職能，留下的職工家屬院樓的各項維修費用，雖然不多，但企業(yè)無利潤補貼，趴在帳上有10多萬。</span></p><p class="ql-block"> <span style="font-size:22px;">怎么辦？</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第一筆帳，請示集團公司與昌平區(qū)人民政府、北京市政府的有關部門和銀行系統協商解決（此事花了二年多的時間終于解決了）。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第二筆“三角債問題”，我們請了專業(yè)律師，在集團公司的律師指導下，追繳了一部分資金，剩余部分，由集團公司??擔一部分，輕紡公司等有利潤后填補。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第三筆帳，等企業(yè)盈利時填補。</span></p><p class="ql-block"> <span style="font-size:22px;">第三件事，如何擴大經營，扭虧為盈。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 我們采取了以下措施：</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 一是統一新的領導班子思想，發(fā)動全體員工動起來，并且我向全體職工立下了“軍令狀”（我是軍人出身，習慣用部隊的作風，下了軍令狀），三年之內扭虧為盈。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 二是擴大多元化經營項目，開發(fā)新巿場。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 我?guī)Я怂奈挥刑亻L的銷售冠軍和業(yè)務骨干。成立第二個紡織批發(fā)部、化妝用品銷售部和大型超市。下達各部門的全年銷售指標，創(chuàng)收利潤指標，獎罰分明，細化月月考核，動態(tài)經營管理，月旬督導檢查。</span></p><p class="ql-block"> <span style="font-size:22px;">三是利用閑置倉庫，在原有的農貿市場的基礎上，擴大店鋪面積。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 將十棟倉庫房的五棟倉樓房（每棟倉庫約有一千五百平方米）改造成租租賃攤位，讓更多個體商戶，進入農貿市場經營。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;">?</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> </span></p> <p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 我在企業(yè)的第三年，即在1998年，由于在1997年國際上亞洲金融危機波及周邊國家；北京市的市場經濟形勢發(fā)生了變化，經濟增長保持穩(wěn)定但結構問題凸顯：在改革開放的1998年，國有企業(yè)開始經營困難、金融監(jiān)管體系還沒不完善、市場物價水平持續(xù)走低?。呈現“買方市場”特征。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 這種現象自然也波及到輕紡公司，賣出的商品越多越虧損的現象。這一年，我們采取了銷售總額梯減，壓縮銷售成本，穩(wěn)步推進銷售；大力采用壓縮經營銷售成本和管理成本，節(jié)省任何開支；動員全體員工明白一個道理；每降低一萬元的成本費用，就等于多銷售了十萬元的銷售額。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 這一年，我們企業(yè)盡管銷售指標任務未完成，但是保持了平穩(wěn)的利潤收入，企業(yè)經過三年的努力，實現了扭虧為盈。企業(yè)步入了良性循環(huán)發(fā)展。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 第四年，即在1999年初，我們在輕紡公司管理經營期滿，按照集團公司的??諾兌現，調回市內企業(yè)工作。</span></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;"> 這是我在改革開放前期遇到囧局，也是一次最好的M B A教育課程，在經營管理的實踐中出管理方案、出營銷策略，出智慧措施，出改革的睿智。也為2001年下海創(chuàng)業(yè)打下了堅實基礎。</span></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><span style="font-size:22px;">?</span></p> <p class="ql-block"> 編輯：長安</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 2025年6月25日</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p>