<p class="ql-block">民辦學校選校長之道：到什么階段，用什么“將”！</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">民辦學校的持續(xù)健康發(fā)展，其核心驅動力之一在于校長領導力與學校特定發(fā)展階段、規(guī)模結構及類型特征的精準契合。校長角色并非一成不變，而需隨學校生命周期的演進而動態(tài)調整、迭代升級，其所需特質亦呈現(xiàn)出鮮明的階段性差異。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">在學校創(chuàng)辦初期，生存與奠基是首要任務。這一階段呼喚“關系型”校長。他們必須具備描繪清晰辦學愿景的能力，凝聚初創(chuàng)團隊；擁有廣泛的社會人脈資源，為學校籌建和早期招生、招聘打開局面；具備處理復雜校內外關系的協(xié)調與應酬能力，為學校立足創(chuàng)造有利環(huán)境。他們的核心價值在于“開疆拓土”，構建學校生存發(fā)展的基礎。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">當學校步入相對穩(wěn)定的發(fā)展期（或稱穩(wěn)定期），重心轉向規(guī)范化運行與質量提升。此時，“實干型”校長成為中流砥柱。他們需以嚴謹守時、以身作則的示范性引領團隊；具備良好的群眾基礎，能與教師打成一片，營造和諧奮進的氛圍；更重要的是，需擁有行之有效的教育教學質量管理經(jīng)驗，將辦學理念扎實落地。此階段校長的核心使命是“夯實基礎”，確保學校穩(wěn)健運行并積累良好口碑。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">隨著學校進入快速成長期，規(guī)模擴張與內涵提升的需求并存，呼喚“科研型”校長引領。他們應擅長系統(tǒng)性建章立制，將前期經(jīng)驗固化為制度規(guī)范；具備總結、提煉并優(yōu)化辦學經(jīng)驗與文化體系的能力，賦予學校獨特的身份標識；同時需擁有一定的理論概括和文字表達能力，為學校從經(jīng)驗管理向制度、文化管理的躍升提供智力支持。其核心價值在于“規(guī)范提煉”，構建學?？沙掷m(xù)發(fā)展的內在機制。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">而當學校遭遇瓶頸期（或稱高原期），面臨發(fā)展動力衰減或模式固化的挑戰(zhàn)時，則需要“創(chuàng)新型”校長破局。這類校長應在特定領域（如課程改革、教學模式、評價體系）有深入的專業(yè)學術研究積淀，掌握成熟的課程資源或改革方案；具備突破常規(guī)的思維模式，勇于打破傳統(tǒng)桎梏，進行教育創(chuàng)新實踐。他們的核心使命是“突破重構”，為學校注入新活力，開辟發(fā)展新路徑。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">因此，民辦學校校長的治學風格切忌固化僵化，必須與時俱進，實現(xiàn)角色與能力的主動迭代。長期固守同一崗位的校長，其創(chuàng)新動能往往難以避免地趨于衰減，不利于學校的長遠發(fā)展。借鑒公辦教育管理經(jīng)驗，在集團化辦學的民辦學校體系中推行校長任期制、輪崗制或跨校交流制，成為優(yōu)化校長資源配置、激發(fā)組織創(chuàng)新活力的關鍵制度設計。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">除發(fā)展階段外，民辦學校內部的規(guī)模、層級與組織結構復雜性，也直接決定了校長特質的顯著分化。從層級維度看，教育集團總校長的核心特質在于戰(zhàn)略規(guī)劃能力、全局性資源布局視野以及文化體系的構建與整合能力，其職責聚焦宏觀決策與方向引領。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">校區(qū)校長則需兼具“務虛”與“務實”能力，既要深刻理解集團戰(zhàn)略并傳導文化，又要具備卓越的校區(qū)運營管理和執(zhí)行力。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">單一學段校長（如小學、初中、高中校長）的特質則聚焦于特定學段精深的教學業(yè)務管理能力。而跨學段校長（如K12一貫制學校校長）則要求具備跨學段專業(yè)知識結構的廣度、深刻理解不同年齡段學生發(fā)展規(guī)律，并擁有卓越的跨層次溝通協(xié)調能力。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">校長個體間的管理風格也存在顯著差異，形成多元化的群體特質圖譜。依據(jù)管理側重點，可大致歸納為制度管理型（擅長規(guī)范化運行）、業(yè)務引領型（以教學學術領導力見長）、愿景感召型（長于描繪藍圖凝聚人心）；依據(jù)實踐風格，又可劃分為實干型（專注執(zhí)行落地）、學者型（研究驅動決策）、人際交往型（倚重關系網(wǎng)絡構建）等。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">此外，校長進入學校的時點不同，也深刻影響其角色定位與工作基礎。元老型校長全程參與學校從籌建到發(fā)展的歷程，深諳校史與文化基因。接替型校長在學校發(fā)展中途上任，肩負著傳承既有優(yōu)勢與推動必要變革的雙重挑戰(zhàn)。新老交叉型校長則因學校學段拓展（如小學增設中學部）而內部晉升或外部新聘，兼具對學校內部環(huán)境的熟悉度和可能帶來的外部新視角。這種由發(fā)展階段、規(guī)模類型、校長層級、個體特質及進入時點共同構成的復雜性，對學校治理提出了更高要求。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">學校的規(guī)模與結構類型直接框定了校長遴選的視野與標準。更重要的是，校長個體的背景（元老、接替、新晉）和類型（層級、特質、進入時點）深刻影響著其與董事會（董事長）的互動模式與效能。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">因此，董事長對校長的溝通策略、授權范圍、支持力度及管理手段，必須進行差異化的權變管理。唯有如此，方能實現(xiàn)董事會與校長之間的有效協(xié)同，共同應對挑戰(zhàn)，推動民辦學校在復雜多變的環(huán)境中實現(xiàn)高質量、可持續(xù)發(fā)展。（本文根據(jù)王紅順校長的文章重新整理而成）</p>