<p class="ql-block"> 在我國醫(yī)院體系中，行政人員常常被視為“管理者”，但隨著醫(yī)療服務(wù)理念的不斷升級，越來越多的醫(yī)療機構(gòu)意識到行政部門的核心職責(zé)應(yīng)該是服務(wù)臨床、服務(wù)患者，而非依賴“管理權(quán)力”來進行工作推進。要使行政人員真正從思想和行為上轉(zhuǎn)變成為“服務(wù)者”，需要從組織理念、制度設(shè)計、溝通機制、績效考核以及醫(yī)院高層示范等多方面綜合施策，從而在全院范圍內(nèi)形成“服務(wù)型管理”文化。在公立三甲醫(yī)院、外資民營醫(yī)院及中資的民營醫(yī)院都任職管理崗位經(jīng)歷，深刻體會到二者在管理文化、政策約束和市場化程度方面均有不同，但無論在什么性質(zhì)的醫(yī)院里，行政人員能否真正發(fā)揮“服務(wù)臨床”的職能是提高醫(yī)療質(zhì)量、提升患者體驗的重要決定因素。以下內(nèi)容將結(jié)合筆者經(jīng)歷和對行業(yè)問題的觀察，從上述多個維度全面闡釋如何讓行政人員意識到自己的根本職能是“服務(wù)臨床”而非“管理臨床”，為實踐提供可操作的思路與做法。</p><p class="ql-block">1 轉(zhuǎn)變思維的起點：明確組織定位與“服務(wù)臨床”價值觀 </p><p class="ql-block">1. 將“服務(wù)臨床”納入醫(yī)院的核心價值觀與戰(zhàn)略規(guī)劃 無論是公立還是民營醫(yī)院，高層管理者都應(yīng)在醫(yī)院戰(zhàn)略文件、使命和愿景中明確“支持臨床工作、保障患者利益”的重要性。只有當“服務(wù)臨床”成為醫(yī)院發(fā)展的重要組成部分時，行政人員才能在思想深處意識到自身工作的本質(zhì)屬性。 在筆者曾經(jīng)工作的民營醫(yī)院，院領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確將“保障一線醫(yī)療質(zhì)量安全”寫入核心使命，并通過員工手冊、公開宣講等方式在全院范圍內(nèi)進行深度解讀，讓每位行政人員都了解到必須站在臨床角度思考問題。相較之下，一些公立醫(yī)院雖然也強調(diào)“以病人為中心”，但往往更多停留在口號層面，未能建立完整的保障機制或績效導(dǎo)向。由此可見，只有當“服務(wù)臨床”不僅是一句口號，更與醫(yī)院核心發(fā)展目標相掛鉤時，行政人員才會真正在行動上落實“服務(wù)”理念。</p><p class="ql-block">2. 持續(xù)的宣傳教育，植入“服務(wù)導(dǎo)向”意識 一些行政人員之所以陷入“我來管理臨床”的思維誤區(qū)，往往是因為在傳統(tǒng)醫(yī)政管理體制下，行政權(quán)力地位較高，甚至可能對臨床事務(wù)橫加干涉。雖然很多醫(yī)院管理者本身就是從臨床醫(yī)生或護士的崗位成長起來，但在走上行政管理崗位后，可能因為日常工作重心的變化、對上級和外部部門的匯報壓力等因素，逐漸喪失了對臨床一線的敏感度，甚至陷入“由上而下管理臨床”的慣性思維。要改變這種現(xiàn)象，需要通過循序漸進、形式多樣的持續(xù)宣傳教育和體驗式學(xué)習(xí)，幫助管理者保持或重新喚起對臨床工作的同理心，從根源上理解“服務(wù)臨床”為什么至關(guān)重要。1v1“臨床小導(dǎo)師”，醫(yī)院可為每位關(guān)鍵行政管理者指定一位“臨床小導(dǎo)師”，定期進行面對面或線上交流。導(dǎo)師可實時分享臨床工作中出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)與難題，并邀請管理者參與討論或提出支持方案。通過持續(xù)的互動，管理者能夠穩(wěn)定地掌握一線情況，不斷校準自身的“服務(wù)”定位。專項案例研討與外部示范學(xué)習(xí)，可定期組織針對醫(yī)療質(zhì)量、患者投訴案例等方面的研討會，邀請一線醫(yī)護人員、質(zhì)量管理與風(fēng)險控制部門共同參與，讓行政管理者了解具體的臨床場景和問題解決過程；也可組團赴優(yōu)秀醫(yī)院參訪，借鑒其在“行政服務(wù)臨床”方面的先進經(jīng)驗。通過多角度、全方位的學(xué)習(xí)，讓管理者真正認識到：只有以支持臨床和患者安全為目的的行政工作，才能為醫(yī)院帶來長遠且可持續(xù)的發(fā)展。</p><p class="ql-block">2 “服務(wù)型行政”體系的打造：組織結(jié)構(gòu)與流程的再設(shè)計 </p><p class="ql-block"> 1. 對接臨床需求的流程再造 要想讓“服務(wù)臨床”落到實處，單靠理念轉(zhuǎn)變遠遠不夠，醫(yī)院必須對行政部門的內(nèi)部流程進行系統(tǒng)梳理。圍繞臨床需求，將行政部門的工作職責(zé)、審批程序、資源調(diào)度等通過流程化的方式呈現(xiàn)出來，確保每個環(huán)節(jié)都能與“支持臨床、服務(wù)患者”直接對應(yīng)。</p><p class="ql-block">公立醫(yī)院可利用現(xiàn)有的行政信息化建設(shè)機會，引入完善的流程管理系統(tǒng)，如將物資采購、后勤支持、人員調(diào)配等行政工作流程統(tǒng)一到數(shù)字化平臺上，減少“推諉扯皮”和反復(fù)溝通的時間成本。私立醫(yī)院則在靈活度方面較具優(yōu)勢，可以更快速地針對流程瓶頸進行優(yōu)化，形成一個有效的“需求—反饋—優(yōu)化”閉環(huán)體系。通過梳理流程并定期與臨床科室溝通，及時發(fā)現(xiàn)流程堵點，快速給出改進方案，行政人員才能深刻體會到自身工作的價值所在。2. 搭建“臨床需求直通車”通道，確保問題“有處提、有跡可循 若缺乏有效的溝通渠道，臨床科室與行政部門之間的問題就容易在“層層傳達”與“責(zé)任不清”中被擱置，最終導(dǎo)致臨床部門抱怨“行政總是管頭管腳，卻不解決實質(zhì)問題”。為此，醫(yī)院可充分利用已有的電子信息系統(tǒng)或內(nèi)部協(xié)作平臺，搭建一個統(tǒng)一的“臨床需求直通車”通道，讓臨床人員直接在平臺上提交需求、問題或建議。統(tǒng)一入口：將各種行政服務(wù)需求，如物資采購、后勤支持、人員調(diào)配、信息系統(tǒng)維護等集中到同一個線上入口。臨床人員只需在平臺上填報基本信息即可，減少多頭聯(lián)系的繁瑣。實時追蹤與責(zé)任到人：系統(tǒng)對每一個需求生成“工單號”或類似的標識，并自動分派給對應(yīng)的行政科室或主管，要求其在規(guī)定時效內(nèi)給予更新或解決方案。這樣不僅能避免“石沉大?！保卜奖阍侯I(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)負責(zé)人隨時查看進展。問題閉環(huán)與反饋評價：需求完成后，臨床人員可在線對處理結(jié)果進行評價和反饋，讓行政團隊及時得知改進方向。對于跨部門的復(fù)雜問題，系統(tǒng)可自動發(fā)送提醒給相關(guān)科室，讓協(xié)同處理更加順暢。這種“臨床需求直通車”做法，無需額外增設(shè)專職崗位或窗口，就能實現(xiàn)溝通渠道的暢通與可追溯性。每當臨床需求順利解決時，行政人員能獲得及時的“正向反饋”，對提升他們的“服務(wù)意識”也大有裨益。</p><p class="ql-block">3 激活合作氛圍：雙向溝通機制與文化建設(shè) </p><p class="ql-block">1. 定期的雙向溝通會與跨部門會議 在許多醫(yī)院，行政部門與臨床一線之間的互動往往碎片化、臨時化，除了遇到問題時才“臨陣磨槍”，缺乏常態(tài)化、結(jié)構(gòu)化的交流平臺。要改變這種狀態(tài)，醫(yī)院應(yīng)定期召開綜合性的聯(lián)席會議，讓臨床負責(zé)人可以公開提出需求和意見，并與行政部門主管就問題的解決方案展開現(xiàn)場協(xié)商。</p><p class="ql-block">此外，行政高層應(yīng)積極走進臨床科室進行調(diào)研，當面傾聽醫(yī)務(wù)人員的痛點，并將這些問題帶回行政系統(tǒng)內(nèi)部討論改進策略。公立醫(yī)院因為層級關(guān)系相對復(fù)雜，更需要建立透明的議事規(guī)則和跟蹤制度；而私立醫(yī)院一般更具靈活性，但也需警惕部門本位主義與信息不對稱等現(xiàn)象。</p><p class="ql-block">2. 形成合作文化，消除“管理臨床”的認知誤區(qū) 一些行政人員對“管理臨床”的認知更多是因受到長期的行業(yè)習(xí)慣和權(quán)力結(jié)構(gòu)影響。要通過醫(yī)院文化建設(shè)、員工培訓(xùn)和案例分享的形式，讓行政團隊深刻認識到臨床工作有其專業(yè)屬性和高風(fēng)險特征，“管控”并不能提高醫(yī)療質(zhì)量，而真正的支持與配合才能構(gòu)建安全高效的醫(yī)療環(huán)境。</p><p class="ql-block">可以通過真實案例或情境模擬的培訓(xùn)方式，展示行政職能對臨床安全和患者體驗的幫助。例如運輸后勤部門如何通過優(yōu)化輸送流程，幫助醫(yī)生減少交接差錯；信息部門如何通過完善電子病歷系統(tǒng)，為臨床提供更便捷的查閱和記錄功能等。這樣能讓行政人員清楚看到“我的工作質(zhì)量在很大程度上會直接影響醫(yī)生的診斷與治療”，從而自發(fā)地加強與臨床的合作，消弭“我是管你”式的思維定勢。</p><p class="ql-block">4 用績效指標強化服務(wù)導(dǎo)向：把“臨床滿意度”納入考核 </p><p class="ql-block">1. 將臨床滿意度納入 KPI，量化行政服務(wù)成果 許多醫(yī)院的行政考核集中在財務(wù)節(jié)流、流程合規(guī)度、職責(zé)完成度等方面，而忽略了“臨床滿意度”這一能夠直觀體現(xiàn)服務(wù)水平的重要指標。要想讓行政人員感受到“服務(wù)臨床”的緊迫性和必要性，就需要從績效指標入手，將臨床科室對行政部門的評價納入考核體系。</p><p class="ql-block">具體可以設(shè)定如“需求響應(yīng)時效”“問題解決率”“臨床滿意度評分”“科室投訴率”等數(shù)據(jù)化指標，并定期進行統(tǒng)計和透明公示。在筆者所在的私立醫(yī)院，臨床科室每季度會針對行政部門進行滿意度打分，并對具體問題提出反饋；行政部門的得分直接影響部門獎金和個人績效。這種激勵方式使行政團隊全情投入，在遇到疑難問題時態(tài)度明顯不同——他們會主動站在臨床角度找方案，而不再是推諉或者被動等待指令。</p><p class="ql-block">2. 建立多方評價和反饋通路 在公立醫(yī)院尤其要加強“多方評價”的機制，不僅包括臨床醫(yī)生和護士，還有患者代表及其他利益相關(guān)者。一旦行政部門被反饋處理問題不及時，不僅影響部門考核，還會在院內(nèi)形成負面口碑，使行政人員反思自己的責(zé)任與行為。</p><p class="ql-block">通過這樣的“360 度反饋”，行政人員會更加積極地傾聽、響應(yīng)和改進。此外，公立醫(yī)院可借鑒私立醫(yī)院的一些做法，如設(shè)立專門的患者服務(wù)中心或臨床支持中心，對行政部門的辦事效率進行獨立監(jiān)督與評估。在一個透明度更高的環(huán)境下，行政人員“服務(wù)”角色與定位將更加清晰。</p><p class="ql-block">5 持續(xù)的能力建設(shè)與激勵：讓行政團隊具備服務(wù)臨床的“軟硬實力” 1. 針對行政崗位進行專業(yè)化培訓(xùn) 目前尚有不少行政人員對臨床專業(yè)知識比較陌生，因而在服務(wù)過程中容易出現(xiàn)不理解需求、無法共情臨床壓力等情況。對此，可設(shè)置針對不同崗位的“醫(yī)療基礎(chǔ)技能”及“患者體驗管理”學(xué)習(xí)模塊，使行政員工懂得醫(yī)療安全、臨床路徑、診療流程等領(lǐng)域的基本常識。</p><p class="ql-block">這種跨學(xué)科的培訓(xùn)對公立醫(yī)院而言尤為關(guān)鍵——很多行政人員是公務(wù)員或事業(yè)編制轉(zhuǎn)崗，雖然具備行政管理能力，但對現(xiàn)代醫(yī)院運營和醫(yī)學(xué)知識并不熟悉。只有通過持續(xù)的內(nèi)外部培訓(xùn)、案例學(xué)習(xí)和實地考察，才能豐富其思維廣度，建立以臨床需求為中心的服務(wù)視角。</p><p class="ql-block">2. 完善激勵機制，強化個人成長與成就感 行政人員在“服務(wù)臨床”的過程中，也需要感受到成就感和成長空間。建議醫(yī)院建立明確的榮譽表彰、晉升通道和獎金激勵制度，與“服務(wù)臨床”績效掛鉤。比如，對于積極解決流動醫(yī)療人員緊缺、成功組織臨床高峰期物資調(diào)撥等突發(fā)需求的優(yōu)秀行政員工，醫(yī)院可以給予公開表彰和物質(zhì)獎勵。</p><p class="ql-block">公立醫(yī)院可以與編制內(nèi)考核結(jié)合，通過績效加分或優(yōu)先晉升的方式激勵行政人員；民營醫(yī)院則可借助崗位晉升與薪酬激勵的迅速調(diào)整，使優(yōu)秀的“服務(wù)型”行政人才在體系內(nèi)脫穎而出。這些措施可以讓更多行政人員意識到，“服務(wù)臨床”不僅是一種責(zé)任，更是創(chuàng)造價值、獲得認可乃至個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵途徑。6 高層領(lǐng)導(dǎo)示范：從上而下塑造“服務(wù)型管理”文化 </p><p class="ql-block">1. 領(lǐng)導(dǎo)層深入一線，身體力行樹立標桿 無論公立還是民營，醫(yī)院最高層管理者如果能定期進入臨床現(xiàn)場，與醫(yī)護人員面對面交流，關(guān)注焦點問題并督促行政部門及時解決，就會在全院形成強而有力的信號——醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是重視臨床需求、重視行政服務(wù)的。</p><p class="ql-block">筆者曾遇到一個案例：一家綜合公立醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)每周都會固定時間在門診大廳或急診科陪同一線團隊值守，隨后與行政部門主管溝通當天發(fā)現(xiàn)的問題。此舉不僅拉近了醫(yī)、護、患、管之間的關(guān)系，也幫助行政部門在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和指導(dǎo)下快速整改。在領(lǐng)導(dǎo)身體力行的帶動下，“臨床優(yōu)先、服務(wù)至上”從口號變?yōu)榍袑嵖尚械男袆又改稀?lt;/p><p class="ql-block">2. 及時介入問題糾紛，傳遞“服務(wù)”的決心 當行政與臨床之間出現(xiàn)矛盾或推諉時，醫(yī)院高層應(yīng)迅速介入，一方面要求行政部門積極反思并改進流程，一方面與臨床科室共同協(xié)商合理的解決方案，避免事態(tài)升級或拖延。一線人員會從領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度中判斷這家醫(yī)院究竟是以“管理”為主，還是以“服務(wù)”為先。</p><p class="ql-block">領(lǐng)導(dǎo)層若能如此示范，就會引導(dǎo)全院行政系統(tǒng)學(xué)會站在臨床和患者立場考慮問題，形成良好的“服務(wù)型”風(fēng)氣。對于公立醫(yī)院而言，這種決心還需要部分依賴行政主管部門的認可與支持；對于私立醫(yī)院，則主要是股東和運營高層的支持。這些關(guān)鍵決策者的介入能夠讓全院上下深刻感受到：服務(wù)臨床不僅是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略需要，也是一種務(wù)實而必然的管理路徑?？傊鉀Q問題的關(guān)鍵在于行政人員須牢記：其核心價值在于協(xié)助臨床順利開展醫(yī)療工作，以患者安全與治療效果為最終目標。唯有經(jīng)過持續(xù)的觀念引導(dǎo)、流程梳理、制度牽引和能力提升，才能讓醫(yī)院的行政團隊真正內(nèi)化“服務(wù)臨床、支持一線”的理念，全面推動醫(yī)院管理模式向更高水平的發(fā)展邁進。</p>