你好,我是李素華,素月分輝、不負韶華!<br><br>眾所周知,華為的成功有目共睹。<br><br>任正非曾說,華為成功的核心在于財務(wù)體系和人力資源體系。<br><br>華為的成功,當(dāng)然與任正非個人的眼界、思維密不可分。1998年,華為在年利潤4億的時候,任正非就能拿出3000萬美金(約2.4億,相當(dāng)于利潤的60%)向IBM學(xué)習(xí)、引進企業(yè)咨詢,可見不一般的魄力和格局。<br><br>身為財務(wù)人對華為財務(wù)體系充滿了好奇,正好讀到這本《華為財經(jīng)密碼》,一探究竟,初步了解華為財務(wù)體系的概貌。 先簡要看看華為近30年的發(fā)展脈絡(luò):<br><br>1987年,創(chuàng)立于深圳,是一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的代理商;<br><br>1990年,開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用;<br><br>1995年,銷售額達15億元,主要來自中國農(nóng)村市場;<br><br>1999年,在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心;<br><br>2000年,在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心,海外銷售額達1億美元;<br><br>2001年,在美國設(shè)立4個研發(fā)中心,加入國際電信聯(lián)盟;<br><br>2002年,海外市場銷售額達5.52億美元;<br><br>2003年,華為基本完成了全球統(tǒng)一財經(jīng)組織建設(shè);<br><br>2004年,獲得荷蘭運營商超2500萬美元的合同,實現(xiàn)在歐洲的重大突破;<br><br>2005年,海外合同銷售額首次超過國內(nèi);<br><br>2011年,智能手機銷售量達到2000萬部;<br><br>2012年,在芬蘭新建了研發(fā)中心,建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大桌面云;<br><br>2013年,在英國倫敦成立華為全球財務(wù)風(fēng)險控制中心;<br><br>2014年,華為智能手機發(fā)貨量超7500萬臺;<br><br>2015年,華為智能手機發(fā)貨量超1億臺,全球智能手機市場份額穩(wěn)居第三,在中國市場份額居首位;<br><br>2016年,華為智能手機發(fā)貨量超1.39億臺;<br><br>2017年,運營商服務(wù)從“投資驅(qū)動“ 走向 “價值驅(qū)動”,5G商用測試,華為智能手機發(fā)貨量超1.53億臺,全球品牌知名度提升至86%;<br><br>2018年,全球銷售收入首超千億美元,華為智能手機發(fā)貨量超2億臺,穩(wěn)居全球第三;<br><br>2019年,華為智能手機穩(wěn)居全球第二,5G手機市場份額全球第一;<br><br>2020年,5G運營商網(wǎng)絡(luò)體驗排名第一,近10年研發(fā)投入高達7200億元,超越三星和蘋果,僅次于Alphabet和微軟,全球研發(fā)投入第三大公司。<br><br> 任正非習(xí)慣將 華為財務(wù) 稱為 “華為財經(jīng)”,因為在他看來財務(wù)一定是要支撐經(jīng)營管理的。<br><br>任正非認為,企業(yè)財經(jīng)的核心使命首先是 確保商業(yè)成功,其次才是 風(fēng)險制衡。<br><br>華為對財經(jīng)組織的定位是價值整合者,建立一個全球性的服務(wù)、管理與監(jiān)控體系。<br><br>華為財經(jīng)組織分為紅軍與藍軍,紅軍負責(zé)商業(yè)成功,藍軍負責(zé)風(fēng)險制衡。 <b>一、華為財經(jīng) 紅軍</b><br><br>發(fā)展至今,華為財經(jīng)組織,共經(jīng)歷了三個階段建設(shè):<br><br>第一階段(1987-2006年)---專業(yè)財務(wù):從手工記帳到1996年ERP上線,1998年實現(xiàn)財務(wù)管理四統(tǒng)一(流程、制度、編碼、監(jiān)控統(tǒng)一),2006年實現(xiàn)財務(wù)組織全球共享,20年完成基礎(chǔ)財務(wù)建設(shè);<br><br>第二階段(2007-2014年)---業(yè)務(wù)伙伴:IFS變革業(yè)財融合、CFO體系建立;<br><br>第三階段(2015---至今)---價值整合:深入業(yè)務(wù)洞察、創(chuàng)造更多財務(wù)收益;<br><br><br><br>華為財經(jīng)的組織架構(gòu)參照美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維.尤里奇于1997年提出的人力資源三支柱模型:COE(專家中心)、HRBP(人力業(yè)務(wù)伙伴)、SSC(共享中心)。<br><br>華為財經(jīng)全球約8000人左右,目前有7個SSC,若干個 COE 和 FBP,為170多個國家和110多個代表處提供財經(jīng)服務(wù)。<br><br>SSC,共享中心 始建于2005年,在馬來西亞建立帳務(wù)SSC小范圍試點。到2014年,在IBM的幫助下,華為共建立了 中國深圳和成都、馬來西亞、羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷、巴西 7大SSC。<br><br>COE,是華為財經(jīng)的經(jīng)線,注重縱深的專業(yè)能力,負責(zé)與董事會溝通和提供決策支持,制定發(fā)布統(tǒng)一的全球財經(jīng)制度和文件。設(shè)立的組織主要有---定價中心、經(jīng)營管理部、銷售融資部、賬務(wù)管理部(7個核算中心)、資金管理部(3個資金中心)、稅務(wù)管理部、內(nèi)控與風(fēng)險管理部、子公司財經(jīng)管理部。<br><br>FBP,是華為財經(jīng)的緯線、業(yè)務(wù)伙伴,注重面向業(yè)務(wù)、面向客戶,支撐作戰(zhàn)的價值整合能力,同時將內(nèi)控融于業(yè)務(wù)、保持一定獨立性。設(shè)立的組織主要有---產(chǎn)品與解決方案財經(jīng)BP、運營商BG-BP、企業(yè)BG-BP、消費者BG-BP、平臺財經(jīng)BP、區(qū)域財經(jīng)BP。 任正非要求華為財務(wù)人員需具備“五懂”、“四化” 能力?!拔宥保?懂項目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計、懂績效。“四化” 即 財務(wù)理論大眾化、財務(wù)語言通俗化、財務(wù)制度統(tǒng)一化、財務(wù)輸出模板化。<br><br>華為對財經(jīng)人員有“三下兩見" 的要求:三下,即下站點、下倉庫、下項目組;兩見,即見客戶、見分包商。<br><br><br><br><b>二、華為財經(jīng) 藍軍</b><br><br>華為把經(jīng)營風(fēng)險分成戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。<br><br>財經(jīng)三支柱COE、FBP、SSC是華為財經(jīng)的紅軍組織,華為財經(jīng)的藍軍組織則是分布于倫敦、紐約、和東京的三個FRCC(風(fēng)險控制中心),形成制動、儀表盤、油門的三角聯(lián)動作用。<br><br>倫敦風(fēng)控中心是 制動,主要負責(zé)對財務(wù)策略和財務(wù)架構(gòu)的風(fēng)險評估,包括帳務(wù)、稅務(wù)和資金三方面,應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。<br><br>紐約風(fēng)控中心是 儀表盤,主要負責(zé)宏觀經(jīng)濟的形勢判斷,華為海外收入占比60%,應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險。<br><br>東京風(fēng)控中心是 油門,主要負責(zé)項目經(jīng)營風(fēng)險控制,應(yīng)對運營風(fēng)險。<br><br> 為充分保證一線業(yè)務(wù)的沖鋒時效,華為財經(jīng)管理權(quán)限上,只保留了三項中央管理集權(quán):即 資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、審計權(quán),逐年加大了對業(yè)務(wù)一線的授權(quán)。集中管控的財經(jīng)權(quán)力約占整體財經(jīng)權(quán)力的10%,服務(wù)作戰(zhàn)的財經(jīng)權(quán)力約占90%,授予作戰(zhàn)組織。<br><br>資金管理權(quán):華為建有3個全球資金中心,分設(shè)在中國深圳、香港、荷蘭。<br><br>賬務(wù)管理權(quán):華為建立了標(biāo)準(zhǔn)化的全球賬務(wù)體系,分設(shè)7個核算中心:員工薪酬中心、員工費用中心、應(yīng)付中心、應(yīng)收中心、總賬、共享中心、報告中心。已經(jīng)實現(xiàn)了全球7X24小時循環(huán)結(jié)賬機制,170多個系統(tǒng)無縫銜接,共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)帳。全球259家子公司分別按 當(dāng)?shù)貢嫓?zhǔn)則、中國會計準(zhǔn)則、國際會計準(zhǔn)則,按產(chǎn)品、區(qū)域、BG、客戶等維度,月末結(jié)束5天之內(nèi)高質(zhì)量地出具責(zé)任中心經(jīng)營報告。<br><br>華為核算目標(biāo)主要解決4個問題:滿足業(yè)務(wù)管理的要求、完成預(yù)算的閉環(huán)、支撐績效評估、為有效授權(quán)提供依據(jù)。<br><br><br><br><b>三、華為財經(jīng)管理核心</b><br><br>華為追求收入增長、有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤 ,不重資產(chǎn)化。<br><br>流程是賺錢的管道,持續(xù)管理變革目標(biāo)就是實現(xiàn)高效流程化運作,確保端到端優(yōu)質(zhì)交付。<br><br>企業(yè)管理的核心是價值鏈管理,包括價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配。<br><br><br><br><div style="text-align: center;"><font color="#167efb">~END~</font></div> 我也是「007不寫就出局」第18328號成員;這是我持續(xù)寫作的第73篇文章。我會在007一直寫下去,也希望你來007一起寫作成長。<br><br>007是個寶藏社群,這里有23000+寶藏戰(zhàn)友。靠近優(yōu)秀、你會更優(yōu)秀。1年365元,7年才999元,掃我的碼還能優(yōu)惠30元(就當(dāng)我請你喝咖啡哈)。<br><br>準(zhǔn)備好了嗎?我放碼過來了。<br>1天4毛錢,陪你寫7年 感謝你花時間讀到這里!如果喜歡,歡迎加我的個人微信交流~<br><br><br>